(신제구 교수의 금요아침) 성과 잘 내는 리더의 3가지 조건
작성 : 2021년 01월 28일(목) 10:25
게시 : 2021년 01월 29일(금) 10:02
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모든 리더의 목표는 성과 잘 내는 것이라고 말해도 부정할 사람은 아무도 없을 것이다. 성과달성은 조직의 지속성장과 구성원의 안전한 삶을 가능하게 해준다는 점에서 리더의 사명이자 책임이다. 그런데 모든 리더가 이점을 잘 알고 있지만 모든 리더가 성과를 잘 내는 것은 아니다. 이유는 다양하다. 능력면에서 개인차가 있고 상황의 조건에 따라 성과달성의 여부는 달라지기 때문이다. 즉 일에 대한 전문성과 경력 그리고 구성원을 관리하는 스킬에 따라 성과가 현저히 차이난다. 아울러 아무리 능력이 출중해도 상황을 통제하기 힘들거나 리더 개인이 감당하기 어려운 특수한 경우라면 리더의 능력은 통하지 않는다. 그렇다면 리더는 성과를 잘 내기 위해 어떤 선택을 해야 할까? 당연히 본인이 통제할 수 없는 상황에 에너지를 소진하기 보다는 자신의 능력과 구성원 관리라는 가능한 일에 집중하는 것이 바람직하다. 물론 상황의 변화에 선제적으로 대응하는 것이 중요하지만 가능한 일이 먼저 통제되고 정복되지 않는다면 상황변화에 대응하기란 더욱 어려운 일이 된다.

세상이 변하면 조직의 의사결정도 변하고 구성원도 변한다. 그래서 리더십도 변해야 한다. 일하는 방식의 변화가 필요하고 구성원들의 동기부여 요인이 변하기 때문이다. 지금이 딱 그렇다. 과연 지금처럼 어려운 상황에서 성과를 잘 내는 리더가 되려면 어떤 점검이 필요한가를 알 필요가 있다. 3가지 변화를 통해 더 높은 성과를 내는 리더가 되는 방안에 대해 살펴보고자 한다.



변화1. 감독만 하는 리더에서 실무도 하는 리더로 변해야 한다. 조직 내 여유인력은 없다. 몸값은 높은데 밥값을 못하면 곧바로 위험해지는 시절이다. 리더라고 예외는 아니다. 과거에는 고생하다 리더가 되면 비교적 안락한 권한과 여유를 누릴 수 있었다. 지금은 어림없는 일이다. 경험 많은 리더가 반드시 경력이 화려하지 않고 경력이 화려하다 해도 능력이 뛰어난 것은 아니다. 리더는 끊임없이 도전받고 의심받는 자리다. 자신의 능력을 지속적으로 보완하고 강화해야 한다. 구성원은 영리해졌고 조직은 냉정해졌다. 리더는 누구도 믿어서는 안 된다. 봐주는 사람도 없고 봐주기를 구걸해서도 안 된다. 조직이 허락하지 않기 때문이다. 따라서 성과를 잘 내는 리더라면 가장 먼저 자신의 경력에만 의존하기 보다는 현재의 능력과 미래의 능력을 점검하고 보완해야 한다. 리더의 능력이 올바른 목표를 제시할 수 있고 적절한 업무분배와 수행가능성을 높이기 때문이다. 지식과 정보는 세상의 변화만큼 빠르게 진화하고 발전하고 있다. 이 과정에서 리더가 지속적인 학습과 열린 마인드를 갖지 못한다면 누구도 보호받을 수 없는 것이 현실이다.

변화2. 사람중심적 조직관리에서 성과중심적 조직관리로 변해야 한다. 구성원과의 관계를 형성하는 부분에도 변화는 찾아왔다. 특히 비대면 혹은 재택이 흔해진 지금의 시점에서 과거처럼 술잔을 기울이며 소위 ‘형님마케팅’하던 시절은 앞으로 힘들어 보인다. 특히 주 52시간 근무제도 이후부터 변화는 시작됐지만 일하는 시간은 줄어도 업무량은 줄지 않았다. 따라서 주어진 시간에 주어진 업무를 처리하려면 일하는 방식의 변화도 반드시 필요하다. 하면되지가 아니라 해야 한다. 긴급하고 중요한 일이 1번, 긴급하지는 않지만 중요한 일이 2번, 중요하지는 않지만 긴급한 일이 3번 그리고 긴급하지도 중요하지도 않은 일은 워크다이어트(work diet) 해야 한다. 효율적으로 일해야 성과가 제대로 산출되기 때문이다. 또한 어설픈 권한위임을 하기보다는 지속적으로 구성원에게 목표와 관련된 사항들을 수시로 점검하고 조정해야한다. 물론 구성원 입장에서는 부담스러운 일이지만 리더의 개입도 나름의 질서가 있다. 정기적으로 개입하면 조정이지만 갑자기 개인하면 간섭이 된다. 따라서 정기적이고 품위 있는 소통으로 목표 점검과 조정을 습관화해야 한다. 마지막으로 틈새관리를 철저히 해야 한다. 하수는 해야 할 일도 못하는 사람이고 선수는 해야 할 일만 잘 해내는 사람이며 고수는 해야 할 일과 일 사이에 아무도 챙기지 않는 틈새까지 챙기는 사람이다. 이기는 게임도 중요하지만 지지 않는 게임을 하는 리더가 돼야 한다.



변화3. 관계중심적 동기부여에서 성장중심적 동기부여로 변해야 한다. 이젠 자신의 상사와 인간적인 친분에 목숨을 걸지 않는다. 인간적 관계를 거부하는 것이 아니라 자기성장이 더 급하기 때문이다. 예전에는 자신을 인정해주는 사람을 따랐지만 지금은 자기 인정하는 사람을 따른다. 조직을 떠나는 이유도 현재 조직이 싫거나 문제가 있어서 떠나기도 하겠지만 자기성장을 위해 그냥 떠나는 경우도 많다. 자기성장과 이익을 위해서는 미안함 때문에 머뭇거리기보다는 명확히 양해를 구하고 미련없이 자신의 선택을 추진한다. 따라서 조직을 떠나는 구성원을 원망하기보다는 현 조직에 머물러야 하는 이유와 가치를 리더는 제시해야한다. 조직에 잔류하고자 하는 의지에 방해가 되는 내부의 갈등을 해소해주거나 진지한 소통과 역량에 대한 성장지원 그리고 업무량의 적절성을 리더가 관찰하고 개입해 조정해줘야 한다. 자신이 조직과 리더로부터 아무런 지원과 응원을 받지 않는다고 판단하면 누구나 다른 생각을 할 수 있기 때문이다. 결국 세상의 변하면 사람이 변하고 사람이 변하면 그 사람을 이끄는 사람도 변해야 한다. 변화는 우리의 의지보다 먼저 다가오고 준비하기 전에 확산된다. 그래서 리더는 언제나 변화에 민감하고 선제적으로 대응해야 한다. 성과 잘 내는 리더의 공통점이기도 하다. 성과를 잘 내기 위한 새로운 접근이 힘들겠지만 이를 거부하면 더 힘들어진다는 점을 잊지 말아야겠다.







프로필: ▲국민대학교 경영학 박사(인사조직, 조직심리 전공) ▲Leadership & Performance Society, CEO ▲네모파트너즈 POC 부사장(Leadership Center 연구소장) ▲저서:리더의 길, 인적자원개발론
신제구 서울과학종합대학원 교수(리더십과 HR전공) 기사 더보기
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